Александр Паньков: Оптимистический срок выхода Беларуси из кризиса – 3-5 лет

Весь мир задается вопросом о наиболее безболезненном выходе из затянувшегося кризиса. Эксперты строят различные прогнозы, часто кардинально отличающиеся друг от друга. В это непростое время Радио TUT.BY решило внести свою лепту в предсказание будущей ситуации и попробовать оценить предпринимаемые экономические меры вместе с директором консалтинговой группы "Здесь и Сейчас" Александром Паньковым.

Александр Паньков: Оптимистический срок выхода Беларуси из кризиса – 3-5 лет
В какой ситуации сейчас пребывает белорусская экономика?

У предприятий сейчас отсутствуют финансовые средства для инноваций, развития и модернизации, они не могут взять кредит под хорошие проценты в банках. В России, например, сетям дают кредит под 30%, это нереально высокий процент: представьте, что и как нужно продавать, чтобы выплатить этот кредит. У нас ситуация чуть лучше, но в любом случае имеются достаточно большие проблемы. Вследствие финансового кризиса происходит снижение спроса. Многие говорят о том, что эра потребления меняется на эру накопления. Рынок потребления сужается, а количество конкурентов остается таким же. Начинают расти складские запасы, возникают проблемы с дебиторской задолженностью. Это начинает бить по социальной политике, по персоналу и другим факторам.

Как долго может продлиться эта "эра накопления"?

Сейчас в мире чувствуется некий легкий оптимизм, связанный с тем, что американской экономике "полегчало". Я большой оптимист, но у меня очень пессимистические взгляды на то, что будет происходить в мире и Беларуси. Хуже всего то, что у нас, как правило, все процессы идут с легким запозданием. 3-5 лет - это оптимистический срок для выхода из кризиса.

Я думаю, что будет еще одна волна падения экономики в целом, причем, наверное, самая мощная. Пока сильных антикризисных программ в мире нет. Каждый пытается самостоятельно справляться с этой бедой. А глобальные проблемы всегда решаются централизованно. Как говорится, "спасение утопающих - дело рук самих утопающих": надеяться на поддержку надо, однако каждый предприниматель, бизнесмен, да и простой житель Беларуси должен все-таки задуматься над тем, что он может сделать для того, чтобы обезопасить себя в условиях кризиса.

В чем будет выражаться еще одна волна спада?

Она связана с тем, что мы пока не нашли универсальной "таблетки", "вакцины", которая улучшит экономику мира и государства. И в ближайшее время вряд ли она найдется, потому что если бы варианты уже были просчитаны, мы бы это почувствовали. Самое важное - это смена акцентов. Очень многие предприятия, особенно постсоветского пространства, не чувствуют этого акцента. Я вижу, что на постсоветском пространстве есть еще эйфория, ожидание чуда: "выберут Обаму - полегчает", "пройдет посевная - полегчает". Не полегчает, пока мы все вместе не займемся изменением ситуации. Нужно создавать конкурентоспособную экономику, которая выражается в повышении производительности, осознании своей уникальности, так называемых нишевых моментах. Беларусь будет успешна там, где все еще есть ниша, потому что сражаться с крупными игроками всегда тяжело.

Что необходимо предпринять в подобной ситуации?

Нужно просто понимать, что нам придется жить в этих реалиях, и исходя из этого начинать работать. В первую очередь нужно понять, где мы можем быть успешными: начиная от государства и заканчивая самым небольшим предприятием. Надо найти ниши, куда мы можем двигаться, где мы можем быть конкурентоспособны, как можем привлечь потребителей.

Есть ли нам на кого равняться? Существуют ли в Беларуси компании, которые уже выиграли от кризиса?

Скорее всего, мы узнаем об этом в начале 2010 года. В силу сложившейся конъюнктуры выигрывают как раз те компании, которые были ориентированы на массовое потребление, эконом-сегмент. Те, компании, которые находились в этом сегменте, смогли предложить интересные продукты и услуги. Они сейчас не сильно чувствуют кризис. А есть предприятия, по которым кризис ударил очень сильно: строительный, автомобильный бизнес, мебельное производство. Но, опять же, во всем мире существует множество уникальных и интересных ниш, где эти предприятия могут быть успешны. Надо убрать философию того, что производство - это культ. Ничего подобного: чистое производство заведет нас в тупик. Скорее всего, нужно забыть, что такое ВВП, хоть это и несколько крамольная фраза. Те компании, которые сдвинули из ключевых бизнес-процессов производство, а выдвинули на первый план какие-то другие вещи,  например дизайн, становятся сильнее. То есть если ты обладаешь уникальным дизайном, неважно, где и что ты производишь. Размещаешь заказы - и на тебя работает весь мир.

То есть сейчас в мышеловку одним сыром не привлечешь, этот сыр надо украсить?

Потребитель должен выбрать его и сказать: "Да, мне интересно, я хочу это".

Можно ли в условиях кризиса, неопределенности компаниям заниматься разработкой собственной стратегии? Можно ли вообще что-то прогнозировать в этой ситуации?

Я думаю, что это как раз то самое уникальное время для того, чтобы этим заняться. Понятное дело, когда идет бурный рост, об этом можно не задумываться: большие прибыли, большая маржа. Стратегия - это инструмент для того, чтобы уменьшить неопределенность. Однако если в условиях развития и стабилизации стратегия разрабатывается на пять, семь лет, то в условиях кризиса эти рабочие планы рассчитываются на срок не более года, полутора, двух лет, потому что неопределенность очень велика. Важно понимать, что побеждает тот, кто знает, куда идти, что будет завтра или послезавтра, пусть даже с долей ошибки. Очень важна целеустремленность и нацеленность в одну точку.

Первое, что нужно сделать, - это выбрать цель?

Да, но не только выбрать цель. Важно понять стратегический треугольник: мы как компания, конкуренты и потребители. Нужно оценить, что сейчас происходит с конкурентами, как они живут, что они предлагают; оценить, что изменилось у нашего потребителя (во многих отраслях потребности клиентов изменились кардинально); соответственно, проанализировать наши слабые и сильные стороны - что мы можем сделать, на чем поставить акцент. Но самый ключевой момент - это не просто составление плана действий, иначе мы бы не отличались ни от кого другого (планы есть у всех). Это разработка уникального способа достижения цели плана. Ведь настоящая стратегия заключается в том, что мы чем-то отличаемся от других, и эти отличия непросто скопировать. Важно понять свою "фишку": где, в чем она.

На какие данные следует ориентироваться при разработке стратегии? Каким прогнозам можно доверять?

В условиях кризиса прогнозы становятся необходимы меньше всего. Надо определиться с клиентом - сегментом, потребителем, для кого мы работаем; чего он сейчас хочет: есть ли какие-то неудовлетворенные потребности, нюансы, за которые мы можем зацепиться и развернуть ситуацию в свою пользу. Ведь сейчас многие предприятия очень стереотипно подходят к своим стратегиям, они практически одинаковы. Когда компании одинаковые, единственный ход выжить в стратегии - это снижать цены. Ничего другого не остается. И к нам тоже потихоньку идет волна демпинга. Главное, что в этой волне победивших не бывает. Когда побеждает одна компания, откуда ни возьмись приходит более сильный конкурент, и твоя победа оказывается по сути дела поражением.

С какими ошибками компаний, разрабатывающих стратегии, вам приходилось сталкиваться?

Главная ошибка - есть стратегия, но нет внедрения. Стратегия - это ведь не только документ. Некритично, насколько он точен - важно, чтобы компания жила по нему. Соответственно, должна быть система контроля деятельности по стратегии, система мотивации - сотрудник, да и топ-менеджмент должен понимать, почему он этим обязан заниматься. Должны быть определены ключевые точки оценки, ресурсы. По сути, этим надо заниматься каждый день. Успешными компаниями являются те, кто начинает жить такими документами: стратегией, антикризисным планом, планом развития - как его ни назови.

Некоторые компании не спешат принимать антикризисные меры, потому что еще не чувствуют удара кризиса…

Самое главное, чтобы потом не было поздно их принимать. Ведь есть две крайности - сначала рано, а потом становится поздно. Сейчас все бросились в сокращение издержек, подсократили и персонал, и заработную плату, урезали все затраты, связанные с будущим (развитие, инновации). А задача совершенно другая. Например, Apple сократился. Но они, наоборот, больше инвестировали в основные ключевые программы развития, так как понимают: через год-два они на этом будут строить свой бизнес.

Правомерно ли утверждение, что инвестировать надо в будущее, в развитие новых технологий?

Инвестировать надо в развитие компетенции, развитие персонала, будущих технологий, новых идей - сейчас нужно искать идеи. Ведь в основе любой стратегии лежат бизнес-идеи. Мне очень понравилась фраза, произнесенная недавно Константином Эрнстом: "Невозможно - значит, слабо захотели".

Какие белорусские компании вы могли бы привести в пример верной стратегии развития и кому удалось ее реализовать с максимальным эффектом?

Можно говорить о тех примерах, которые были яркими до кризиса, потому что об удачных примерах стратегии антикризисных мер мы узнаем примерно через год. Глубокое уважение с точки зрения реализации стратегии вызывал автомобильный холдинг "Атлант-М". 50% занимаемой им доли рынка - это не просто так. Мне также нравится, как ведет себя компания "Милавица": видно, что в ней люди занимаются очень серьезным стратегическим развитием. Также могу выделить группу компаний "Сквирел", нового оператора связи life:), который ведет себя очень агрессивно, очень интересно - это явная четкая стратегия, которая уже неоднократно была опробована. Есть такое подозрение, что два наших главных оператора пропускают очень серьезные удары в данной ситуации.

Из российских компаний могу привести в пример концерн "Калина". Этот концерн сам по себе появился в 1998 году, в период глубокого кризиса, а сейчас он воздействует массовой рекламой, новой продукцией и идеей возрастной косметики - сама идея не нова, но они ее "подняли": под каждый возраст есть свой набор косметики, с точки зрения потребителя, это очень удобно.

Посмотрите, что происходит с компаний Danone: если раньше это была продукция чуть ли не премиум-класса, то сейчас фирма опустила цену и "взорвала" полки магазинов. На сегодняшний день цены на молочные продукты Danone сопоставимы с ценами белорусских производителей, а иногда являются и более низкими. Сейчас данный производитель просто захватывает свою долю рынка.

Отличнейшая стратегия и у Apple. Все, за что они берутся, получается очень красиво. И это не только чистый креатив - это серьезные планы, для которых имеются ресурсы и команды. Это очень интересные новые бизнес-модели. Наверное, это то, чего не хватает нашей экономике: совершенно по-другому посмотреть на потребителя, на рынки и начать пересматривать ситуацию, уходить от гигантомании и переходить к нишевым участкам.

Только ли компании, которые занимают какие-то определенные ниши в экономике, или любой грамотный игрок при наличии хорошей стратегии может выйти из кризиса победителем? Всем ли имеет смысл шевелиться и куда-то двигаться или кому-то стоит переждать этот период?

Если у вас очень много средств и вы "сидите на мешке с деньгами", то вполне можно уехать куда-нибудь на Филиппины и там переждать. Правда, непонятно, сколько придется ждать. А преуспевать будут те компании, которые поняли, что нужно потребителю. Ниши, о которых я говорю, - это как раз особенности потребления: осознание того, что сейчас необходимо. Беларусь удивительна в этой ситуации. В мире область премиум-класса начинает сужаться, а в Беларуси ее и не было. Поэтому сейчас компании, которые начинают вкладывать средства в товары и услуги премиум-класса, тоже являются успешными. Как ни странно, у многих наших соотечественников не реализованы потребности в качественных дорогих товарах.

То есть вы считаете, что стратегию надо менять всем, у кого она не верна?

На сегодняшний день в Республике Беларусь только 12% компаний имеют более-менее прописанные цели и задачи. Все остальные просто живут настоящим или уже прошлым. Когда рынок растет и есть очень высокая маржа, думать о стратегии не всегда правильно - надо "косить", и многие компании этим пользовались. А сейчас возрастает конкуренция.

Стратегия - это один из элементов понимания, как я выживу с этими конкурентами: либо меня съедят, если я ничего не буду делать, либо я стану сильным в какой-то нише, а может быть, и в целом на рынке. Каждый выбирает по своим амбициям. Но нужно очень четко понимать, на каком поле ты сражаешься и кто твой враг.

Что включает в себя разработка стратегии развития компании?

Во-первых, мы должны определиться, где мы работаем, с каким потребителем, кто наш конкурент, каковы наши амбиции, есть ли у нас ресурсы для развития. После этого нужно проработать несколько вариантов развития бизнеса, и немаловажный момент - это составление стратегического плана мероприятий, по которым будет происходить движение дальше. Каждый пункт мероприятия должен иметь ответственного, ресурсы и сроки выполнения. Дальше должен происходить контроль, мотивирование всей компании - у сотрудников должны гореть глаза по реализации этой стратегии. Нужно "зажечь" компанию, и это очень непростой момент.

Что бы вы сегодня делали на месте руководителя предприятия?

Для начала нужно провести очень серьезную ревизию внутри предприятия: от чего можно отказаться, что нужно пересмотреть; серьезно оценить компетенцию персонала, так как страшно при сокращении издержек потерять какие-то компетенции. Не менее важно определиться с тем, кто наш потребитель, какие у него есть неудовлетворенные потребности, что мы можем сделать в этой части с точки зрения неких инноваций в ближайшее время. Кроме снижения издержек, нужно укреплять продажи. Также необходимо наводить внутренний порядок для повышения эффективности. Не секрет, что во многих отраслях производительность труда у нас в 5-7 раз ниже европейской. И в этом отношении мы снова неконкурентоспособны. То есть кризис - хороший момент для того, чтобы навести порядок и начать вести бизнес правильно, по-человечески.

Как вести себя на месте рядового человека: что делать с валютой, сбережениями, что покупать или продавать?

Это очень неблагодарные прогнозы. Мы видим, что мир меняется не из-за того, что совершились какие-то серьезные экономические действия, а из-за заявлений: политических, экономических - каких угодно. Завтра все может кардинально поменяться, на то он и глобальный кризис.

Самое смешное - универсальный способ выхода из кризиса мы узнаем через 10 лет после того, как кризис пройдет. Если бы период Великой депрессии был чуть позже, остались бы живые руководители предприятий, можно было бы перенять больше ценного опыта. Но не все так плохо. Кризис - это всегда возможности, как для предприятий, так и для сотрудников. Сейчас требуются инициатива и инновации, у рядовых сотрудников есть возможность показать себя и сделать совершенно новый шаг в своей карьере. У многих есть шанс открыть свое дело, и этого не надо бояться. Вокруг много идей, нужно просто хорошо подумать, что и как вы можете сделать. Стоит заметить, что большинство великих компаний зарождалось в период кризиса, и это неслучайно.

Как вы оцениваете антикризисные меры белорусского правительства?

Большое количество заложенных в этом плане идей являются очень здравыми. Жалко только, что большинство их них надо было предпринимать чуть раньше - тогда бы мы сейчас чувствовали себя еще лучше, кризис был бы менее болезненным.

Чтобы быть конкурентоспособным на рынке, должна быть конкурентная цена, а на это влияют многие факторы, в том числе и огромная социальная составляющая. Предприятия все-таки должны избавляться от балласта и быть мобильными (балласт - не только с точки зрения не очень квалифицированного персонала, но и лишней инфраструктуры и так далее). Мы видим: как только происходит продажа предприятия, сразу же происходит "обрезание" непрофильных активов. Также один из аспектов, который не находит отражения в правительственном документе, - это направление основных средств на создание новых рабочих мест, на то, чтобы каждый гражданин имел возможность себя реализовать. Для этого нужны дополнительные меры и действия. Поверьте, через 3-5 лет у нас уже будут герои, которые в это непростое время открыли бизнес и стали успешными.

Что же делать, когда кризис все-таки достигнет своего условного дна?

Во-первых, сейчас надо создавать "подушки безопасности". Те компании, которые сейчас "почистятся", изменят свои "внутренности", даже в условиях дна будут чувствовать себя неплохо. Но есть важный парадокс, взятый из истории: большинство компаний погибало не в условиях опускания на дно, а в период выхода из кризиса. Когда рынок дал сигнал двигаться, многие предприятия неспособны были успевать за этим рынком. Нужно сохранить компетенции в основных областях предприятия. Сейчас можно наращивать новые компетенции, готовиться к этому рывку и не бояться дна. Мы привыкли и не к такому.

Когда мы вернемся хотя бы на уровень прошлого года?

Никогда, потому что меняется сам мир. Вряд ли возможно вернуться к сценарию 2007-2008-го года.

Каким будет выход из кризиса? В чем он будет выражаться?

Не секрет, что те, кто пережили блокаду Ленинграда, делали запасы продовольствия еще и в 70-х и 80-х годах. Тот стресс, который они пережили, был очень долгим. Говоря об экономике - эра потребления вернется еще не скоро, потому что люди будут рассуждать уже немного по-другому: а вдруг?.. Сейчас статистика говорит: Германия, Англия начали экономить. По Беларуси статистики нет, но создается ощущение, что люди тоже начали экономить, создавать "подушку безопасности". Люди начнут меньше покупать и больше беречь; будет меньше гламура в этой части, меньше гонки за модой.

Если кризис пришел к нам надолго, то, может, его стоит уже переименовать?

Кризис - по большей части в головах: можно жаловаться, ждать помощи от государства, но мы должны сами делать что-то, чтобы кризис уменьшился. Я слышу много фраз о кризисе, но если спросить: "А что ты сам сделал для улучшения ситуации?", то ответом может быть тишина. На самом деле не все так страшно, если ты что-то делаешь.

09:10 21/05/2009




Loading...


загружаются комментарии